行业资讯

首页-玩家时代2娱乐-玩家时代2平台【注册登陆】

2022-11-23 12:57:19 heminbo888 0

首页-玩家时代2娱乐-玩家时代2平台【注册登陆】报道,白酒行业自2016年,由茅台价格回升开始、到2021年,经历了一轮上升的周期。在这个过程中,众多企业在经营上获得重大突破,尤其是酱酒企业和部分名酒企业,一骑绝尘快速发展。


这类企业普遍在经营理念上更倾向于抓住行业趋势的窗口期,注重向外拓展、大干快上,对于内部管理的精力分配不够。我们称之为先经营、后管理,在奔跑中系鞋带,用经营的快速增长解决管理的问题。但是同时,也掩盖了管理的问题,这些问题在行业周期下行、经营疲软的时候,就会充分的暴露出来。


这时候企业的经营思路和理念就需要做出调整,从“先经营、后管理”升级到“向管理要效益,经营和管理两手抓”的思路,通过内部体系完善和运营能力的提升解决外部竞争的压力。充分利用行业调整的窗口期,调整经营思路、完善组织体系、提高运营能力,完成C端导向的价值链的构建,在新一轮的周期中完成蜕变。



目前白酒企业内部的主要问题


问题一:经营预期脱离实际


当供需关系处于供给不足阶段,市场容量持续扩大,又或者企业基础存量过低,增长空间巨大,在这样的背景下,容易出现远超预期的增长。一旦行业出现行业调整,或者体量达到一定的规模,增长就会面临巨大压力。


白酒产业的价值链偏长,市场情绪和信息的传导有滞后性,导致处于上游的白酒企业的经营理念和组织管理惯性强。尤其是在经营目标的制定上,容易出现超出实际情况的预期,甚至会出现大股东单纯的自上而下制定理想化的数字目标,忽略外部的市场环境和内部的组织能力。大股东向经营团队施加不切实际的数字指标,经营团队被迫将任务指标传导给一线销售团队并在绩效考核上予以挂钩,一线团队用尽一切手段再将货移库到渠道和终端,在这场击鼓传花中厂商出了货拿了钱,商业和终端在面对市场和消费者的时候动销乏力,不得不低价倾销,最终导致整个价值链的崩塌。


这样的问题表面上是经营指标的制定过于理想化,本质上是经营理念的问题。是坚持“长期主义”、还是机敏的与周期“翩翩起舞”,都考验经营者的智慧。最坏的选择就是面对周期的巨大变局,固步自封不做调整。


问题二:厂和商的能力模型的缺失


什么样的经营理念,就会发育出什么样的组织能力,包括厂家的经营团队和经销商的经销团队。招商型、大量压货型的经营理念下,经营团队的更强于寻找和转化商业资源,经销商更善于构建四通八达的渠道网路。在目前的市场竞争环境下,这样的能力是远远不够的,需要厂家发育“营”的能力,具备市场策划、市场推广、面向消费者沟通的能力,需要厂家给商业、给终端赋能,需要厂家和终端走进消费者的生活方式中去,找到消费着需求和痛点。才能最终精准把握供需关系,完成价值链重塑。


问题三:经营团队的组织架构和绩效考核导向存在结构性问题


厂商能力缺失的背后是经营团队的组织架构和绩效考核导向问题,这样的问题在之前快速发展的阶段可能不是问题,还会是成功的必要条件。但是在新的发展阶段,就会变成问题的根源。招商依赖型组织、压货型组织、高额的招商提成、大比例的销售目标挂钩、重结果轻过程的考核导向,都会阻碍厂商发育符合新形势下的组织能力。


问题四:内部脱节和内外脱节并存


在“唯销量论”的组织架构和绩效导向下,会导致职能部门和管理部门形同虚设、厂商之间则是冷冰冰的利益关系,这种关系是弱关系,随时准备互相推诿甩锅、随时准备改换门庭。


“内部脱节”在招商型企业和压货型企业内部非常普遍,多数企业随着规模的扩大,会参照优秀企业完善组织架构和人员。但是如果经营理念不做调整,仍然以招商和压货为导向,就会导致销售部门与其他职能部门(如市场部、品牌部、推广、消费者运营等部门)变成从属关系、弱关系,既不能发育完整的营销能力,也不利于内部士气的积累。


“内外脱节”更多的表现为厂商关系是简单的商品交易关系,产品旺销的时候“用之如锱铢”,行情不好就“弃之如敝履”。厂商之间没能建立起一体化的强关系,也没能完成厂商之间的一体化组织体系建设。


在如上所述的四类内部问题的综合作用下,会导致企业的整体士气低迷,动员能力下降,在市场竞争中越来越被动。


关于白酒企业内部管理体系升级的建议


建议一:制定实事求是、科学的经营理念和经营目标


经营理念的调整是一个巨大的挑战,一般情况下,规模以上企业的所有者和经营团队是分离的,两者之间存在一定的博弈成本。我们认为绝大多数的企业家、大股东都能够理性的看待不同行业周期下企业的经营理念的调整命题,但是出于对调整成本、困难程度、自身能力的考虑,很难及时的下定决心做出系统调整。这时候需要经营团队或者第三方机构站出来,为企业家的决策提供科学、详实的素材论据、实施办法和节奏安排。


经营目标的制定是一个科学、严谨的命题,需要“自上而下”和“自下而上”综合考虑。从宏观的角度看,好的行业增速是GDP的两倍,好的企业的增速则是行业平均水平的两倍。从行业和竞争的角度,要考虑单个市场的市场容量和竞争环境。从微观的企业角度,要参考过往的增长情况和厂商的组织能力。


如果企业能够制定实事求是、科学的经营理念和经营目标,则市场上的价格问题、渠道库存问题、厂商关系问题都会变成一个技术问题,否则就是无解的题目。只有在这样的大前提下,企业的价格、渠道库存、终端动销、等等问题才会进入解决通道,哪怕是戴着镣铐跳舞,也终归是看得到曙光的前行。


建议二:对销售体系进行C化导向的职能化改造


C化导向的组织建设实际上是希望构建厂家营销组织、经销商业务团队、终端店老板三个组织的一体化关系,统一思想认识、赋能模式方法,形成一体化的强关系。


平台注册
平台登录
平台注册